以汽車事業為核心的Y集團，有Y與C兩家汽車公司，分別和日系N及M公司技術合作。2003年Y公司分割股權，成為 Y1與Y2兩家公司。Y2負責日本N公司N牌汽車在台灣的行銷與銷售，40%股權屬於N公司；Y1負責為Y2提供代工生產與裝配服務，股權及經營權皆為Y集團所掌控。
Y公司此舉主要基於兩項策略目的： 第一是希望Y1可以成為多品牌的代工廠，第二是希望自創品牌。在當時，以落後於世界標準的規模，自創品牌很不容易，但Y集團想要整合集團力量及資源，加強研發，並結合跨產業的智能與綠能科技，利用台灣在電子和通訊方面的優勢，找出生存發展的機會。
2004年Y集團開始構思自創品牌策略，2007年籌備L公司來負責未來L牌的行銷與銷售。政大教授司徒達賢指出，品牌策略需考量產品線特色、目標市場、垂直整合程度、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍及競爭優勢等六大面向。
從2007年的時間點來看，此一自創品牌策略若要成功，是建立在什麼樣的環境與條件前提上？前提是指如果我的技術、能力、競爭、景氣、市場是這樣的話，我的策略是對的；但隨著時間向前展開，決定策略時的前提假設是否還存在？如果有重大改變，就要調整策略。
當時，台灣轎車（含休旅車）市場幾近飽和，2006和2007年銷量大幅衰退。廣源投資董事長林信義指出，一家公司如果賣不到400萬輛，很難稱得上經濟規模，而台灣每年需求只有30~40萬輛。
L牌於是把地理範圍擴大到對岸，在未達經濟規模之下，以「豪華加智慧」的利基取勝。產品特色是大量使用多媒體影音與通訊控制等電子科技，目標市場是高階主管、企業主、台商，有點年紀的男性3C愛好者。司徒達賢認為，由於這樣的產品特色是可以持久擁有的，這樣的設計對某些人是有吸引力的，這樣的人在兩岸是沒有特別差異的，所以可以用一樣的品牌、設計、零件去做。
新創品牌還要考量組織與人，制度上要怎麼使人在追求自己的績效與目標下，也達到公司的策略。因此，L牌在整體供應鏈以及組織分工方面，都有許多重要的決策。
L牌引擎由集團的Q公司設計；研發、採購、供應商管理、成本管控及品質管理等則交由集團與官股及幾家策略投資人合夥的H公司負責，Y1負責製造，L公司負責通路、銷售與周邊服務，並不完全是垂直整合，也有水平分工。林信義指出，目前各公司權利義務確有不平衡的狀況，所以每周都有集團整合會議。
他也坦言，Y集團與零件廠過去的經驗，都不足以應付L牌所需，所以時間拖很長，遭遇很多失敗。L牌希望除了兩岸，也要走到海外，但以目前的成本與規模，還需要一段時間的努力。
（十之八，本文由政大EMBA校友會、《大師輕鬆讀》提供，本系列專欄內容為企管教學個案，並非新聞訊息）